Šéf Lidla: Zosadiť Tesco nie je náš primárny cieľ

Diskontný reťazec Lidl, ktorý je druhým najsilnejším hráčom slovenského maloobchodu, chce mať ku koncu obchodného roku na trhu 139 alebo 140 predajní. Šéf reťazca MATÚŠ GÁLA vraví, že to bude pre Lidl z pohľadu expanzie najsilnejší rok za ostatných päť, šesť rokov.

V rozhovore hovorí aj:

• prečo chýba tovar z letákov v predajniach,
• kedy a kde plánuje Lidl zaviesť samoobslužné pokladnice,
• prečo ešte na Slovensku nerozbehol e-shop,
• kde sa rozhoduje o nákupe tovaru pre slovenské predajne,
• prečo už reťazcu rastú tržby pomalšie ako v minulosti.

Kedy ste boli naposledy v Bille?

Myslím, že včera.

Na pozorovaní, alebo za nákupmi?

Ako profesionálne postihnutý. Konkurenciu musíme mať pod kontrolou.

Čo nové ste zistili?

V podstate nič zásadné.

Nič, čo by vás ohrozovalo?

Nič, čo by sme cítili ako akútne ohrozenie.

Ako často chodíte do obchodov Lidl?

Niekoľkokrát za týždeň.

Aj na nákup?

Aj na nákup.

Ako často čakáte v Lidli v rade na pokladnicu?

Stáva sa mi to. Mám výhodu oproti zákazníkom, že to viem hneď vyriešiť, ak to nie je podľa štandardu.

Zoženiete vždy to, čo chcete kúpiť?

Väčšinou áno.

Aj spotrebný tovar z letáka?

Stáva sa mi, že si nezadovážim to, čo chcem, náš spotrebný tovar je len do vypredania zásob. Tento rok som si chcel kúpiť pred letom paddleboard a nepodarilo sa mi to, nekúpil som si ho. V Lidli objednávame spotrebný tovar takmer s ročným predstihom. Aj keď urobíme prognózu predaja s najlepším vedomím a svedomím, často sa stane, že o niektoré tovary je výrazne väčší záujem, ako sme predpokladali. Nie je to cieľ, ak by sme mali viac paddleboardov, urobíme s nimi vyšší obrat, ale bohužiaľ naša prognóza pri nich nebola správna.

Na nedostatok tovaru z letákov sa pýtame aj preto, že to je asi najčastejšia viditeľná a roky sa opakujúca ponosa zákazníkov v súvislosti s vašimi predajňami. Hovoríte, že s tým, že spotrebný tovar z letáka nie je v obchode niekedy už v deň akcie, sa nedá nič robiť?

Dá sa s tým robiť a aj s tým intenzívne pracujeme – ak objednávame tovary, ktoré sme už mali v ponuke a vieme, že bol o ne výrazne väčší záujem, objednávku zvyšujeme. To nie je ospravedlnenie, nás mrzí, ak nám tovar chýba. Zároveň sa snažíme naše systémy nastavovať tak, aby sme mohli odstrániť tento nedostatok.

Viete niečo robiť s dlhými radmi pri pokladniciach? Často fungujú len dve, tri, aj keď ich je v obchode šesť, sedem.

Náš diskontný princíp vychádza z toho, že nemáme špecialistov. Nemáme pokladníka-špecialistu, ale máme pokladníka-predavača. Znamená to, že zamestnanec, ktorý je na ploche, je zodpovedný aj za pokladnicu. Dá sa s tým pracovať lepším vzdelávaním zamestnancov a lepším plánovaním pracovných zmien. Aj to robíme.

Takže to nie je tak, že máte málo pracovníkov v obchode, ale tak, že v čase návalu pri pokladniciach robia inú prácu – sú na ploche, vykladajú tovar?

Je to otázka organizácie práce a plánovania.

V pondelok ste otvorili novú predajňu v nákupnom centre Polus City Center. Viete zabezpečiť plynulosť predaja tam, keďže to bude aspoň zo začiatku dosť sledované miesto, keď tam roky veľké potraviny neboli?

Budeme sa snažiť to tam zabezpečiť tak, ako sa to snažíme zabezpečiť na všetkých ostatných predajniach. Je to vec, ktorá nášho zákazníka vyrušuje, my vieme, že ho to vyrušuje, a dlhodobo na tom pracujeme.

Akú veľkú časť plochy po Carrefoure ste tam zabrali?

Po Carrefoure sme veľa nezabrali, ale tým, že sa viaceré obchodné jednotky posúvali, naša predajná plocha bude na úrovni 1200 štvorcových metrov plus skladové a obslužné priestory. V Poluse sme teda zabrali zhruba 2000 štvorcových metrov.

Je vaša predajňa v Poluse niečím iná?

Je v nej najnovšie usporiadanie tovaru, ktoré máme, ale vo svojej podstate to je bežná predajňa s priemernou predajnou plochou, ktorú máme na Slovensku.

Nie sú tam nejaké novinky, ani technické?

Keď sa pýtate na niečo špeciálne, ako napríklad samoobslužné pokladnice, tak nie, je to predajňa so štandardným sortimentom aj vybavením.

Aký dlhodobý je váš kontrakt s Polusom?

Je v rokoch, ale nerád by som špecifikoval na koľko. Je dlhodobý.

Dočkáme sa v budúcnosti ďalšej predajne Lidl v nákupnom centre?

Nie je to náš prioritný koncept, ale nevylučujem to. Je možné, že pribudnú jednotky predajní tohto typu, ale nie je to priorita. Máme len dve predajne v nákupných centrách, Polus je tretí. Sú to dve percentá nášho portfólia a zásadným spôsobom túto koncepciu nepriorizujeme. Ešte stále máme dosť plôch, kde dokážeme postaviť vlastnú predajňu. To je pre nás priorita.

Na webe sa ľudia pýtajú, prečo Lidl ide do Polusu, ale nie je v Boroch, ktoré sa rozširujú.

V Boroch je naša konkurencia, ktorá tam úspešne prevádzkuje svoju predajňu. Nemyslím si, že v tom istom nákupnom centre je priestor pre dvoch potravinových retailerov. Máme predajne v Devínskej Novej Vsi a Dúbravke, ktoré sú za rohom. Uvidíme, ako sa bude v budúcnosti toto územie rozvíjať. Netajím, že máme pozemok v Stupave, ktorá tiež nie je ďaleko. Chceli by sme v budúcnosti expandovať aj v Stupave.

Do Polusu nastupujete po Carrefoure, ktorý skrachoval, viac ako rok a pol na jeho ploche nebol obchod. Súperili ste o tento priestor s inými konkurentmi?

O tú plochu malo záujem viac obchodníkov. Nám sa podarilo dať Polusu takú zaujímavú ponuku, aby nás uprednostnil.

Neobávate sa, že ľudia stratili návyk chodiť do Polusu za väčšími nákupmi tým, že tam veľká predajňa potravín vyše roka a pol nebola a roky predtým poriadne nefungovala?

Pre veľké nákupné centrá je životne dôležité mať silného potravinára. Polus tým, že ho nemal, určite utrpel. Pre nás je už súčasná frekvencia návštevníkov v Poluse veľmi zaujímavá.

V Poluse ste otvorili 137. obchod na Slovensku. Koľko ich ešte pribudne v najbližšom čase?

Máme vo výstavbe predajňu v Trenčíne, ktorá bude určite do konca tohto obchodného roku (do konca februára 2020 – pozn. red.). Máme vo výstavbe predajňu v Krompachoch, aj tá bude do konca tohto finančného roku, takže ich spolu za tento rok bude 5. Pripravujeme viaceré projekty, ale pri nich by som zatiaľ nechcel byť konkrétny, lebo sa blížime k zimnému obdobiu a môže sa stať, že sa nám tie projekty o 4 – 6 týždňov zbrzdia a už budeme v novom obchodnom roku.

Takže ku koncu tohto obchodného roku budete mať 139 predajní?

To číslo bude 139 alebo 140. Bude to zároveň náš najsilnejší rok z pohľadu expanzie za ostatných päť, šesť rokov.

Už ste v dvoch bývalých predajniach Carrefouru. Máte záujem aj o druhý obchod po tomto reťazci v Bratislave-Petržalke a predajňu v Trnave?

Posudzujeme to vždy individuálne. Prioritou expanzie sú naše vlastné predajne, teda naša vlastná expanzia s našou výstavbou. Tam, kde sa nevieme dostať so svojou vlastnou výstavbou, ako to bolo v okolí Polusu, zvažujeme veľmi citlivo nájom predajne. Ale nezameriavame sa na to.

Je veľa plôch, ktoré ste chceli obsadiť, ale sa vám to nepodarilo?

Plôch, ktoré sa nám nepodarilo obsadiť alebo ktoré sa nám ani nepodarí obsadiť, je veľmi veľa. Máme tri expanzné kancelárie rozdelené na východ, stred a západ. Je veľa plôch a miest, kam sa z pohľadu územného plánu nevieme dostať, ale bolo by to pre nášho zákazníka prínosné, alebo sú tieto plochy nedostupné – nie sú na predaj, alebo sú na predaj, no pre nás v neprijateľných kondíciách.

V Poluse ste síce uspeli, ale mali ste záujem byť aj v obchodnom dome TPD v Petržalke a tam sa vám to nepodarilo, bude tam Tesco. Prečo nie vy?

O TPD sme mali záujem, boli sme v pokročilom štádiu rokovania. Nedohodli sme sa preto, že majiteľ mal záujem prenajať menšiu plochu, než o akú sme mali záujem. Pre neho bola priorita mať okrem obchodníka s potravinami aj iné obslužné činnosti pre zákazníkov. Plocha, ktorú nám ponúkal, bola pre nás príliš malá. Bol by to pre nás a aj pre nášho zákazníka veľký kompromis. Nedostali by sme tam plnohodnotný sortiment tak, ako ho máme vo všetkých ostatných predajniach. Zatiaľ sme sortiment neobmedzovali v žiadnej predajni a nechceli sme to robiť ani v TPD.

Aká je vaša skúsenosť s Lidlom v košickom obchodnom centre Cassovia?

Funguje dobre, spĺňa naše pôvodné očakávania a plány, dokonca sme mierne nad nimi. Konceptuálne je to niečo iné ako Polus, pretože zákazník má do našej predajne prístup priamo z parkoviska – vie zaparkovať a keď nechce stráviť čas v nákupnom centre, tak nemusí.

Ako funguje vaša predajňa v nákupnom centre Point v Banskej Bystrici?

Funguje presne podľa plánu. Z pohľadu obľúbenosti u zákazníkov a zákazníckej frekvencie sme nad tým, čo sme očakávali. Na druhej strane – máme tam nižší priemerný nákupný košík, ako sme očakávali, ale kompenzujeme to vyššou frekvenciou. Ekonomicky produkuje tá predajňa to, čo sme projektovali.

Vstupujete aj na plochy uvoľnené po konkurentoch, ktorí na trhu neuspeli. Viete si predstaviť, že by ste prevzali niektoré obchody reťazca Kačka, ktorý je v problémoch?

Príbeh Kačky sledujeme. Z viac ako 300 predajní, ktoré CBA Slovakia na Slovensku obsluhuje, je veľká väčšina pre nás formátovo nevyhovujúca, takže už len z tohto dôvodu o ne určite mať záujem nebudeme, aj keby boli na trhu dostupné. Ostatné lokality – sú to jednotky predajní – sme ešte neanalyzovali, lebo sme neočakávali taký rýchly vývoj.

Ako vaše plány do budúcnosti ovplyvňuje očakávané spomalenie ekonomiky?

Zatiaľ ho u nás v správaní zákazníkov a v ich ekonomickej nálade nevidíme a nevnímame. Vývoj v ekonomike pozorne sledujeme, ale špeciálne opatrenia k nemu nepodnikáme.

Ak by sa reálne ukázalo, že ekonomika brzdí a ľudia viac začínajú šetriť, pôjdete s väčším množstvom tovaru do zliav?

Veľmi to závisí od toho, ak spomalenie či korekcia prídu, aké budú – či hlboké, rýchle, alebo bude menej hlboké a natiahnuté v rokoch. Od toho bude závisieť aj naše ekonomické správanie, prípadne marketing.

Lidl je na trhu 15 rokov, takže už zažil krízu v rokoch 2008 – 2009. Ak ste ju pociťovali vtedy, prejavila sa v nákupoch, lebo v prípade potravín pokles maloobchodných tržieb príliš vidieť nebolo?

Nijakým zásadným spôsobom sme to vtedy necítili, skôr sme cítili ľahké spomalenie z dôvodu nedôvery v období prechodu na euro. Ale bolo to len krátkodobé a vyhodnotili sme to ako nedôveru zákazníkov – resp. ťažkosti spojené s prepočítavaním, nebolo to v súvislosti s krízou. Ani v krízových rokoch sme zásadným spôsobom necítili zmenu správania sa zákazníkov.

Keď prichádzajú ťažšie časy v ekonomike, na čom šetria ľudia najskôr, kde sa ukáže to prvé miesto?

Prvé miesto sú nadstavbové spotreby, či už je to v sektore služieb, alebo v segmente luxusnejších tovarov. Veci základnej spotreby, potraviny dennej spotreby zákazník obmedzuje až na úplnom konci.

Čiže z vášho sortimentu by mohla recesia alebo kríza zasiahnuť akú jeho časť?

Ja dúfam, že žiadnu. Náš sortiment je vyskladaný z rôznych cenových hladín, ale naša stratégia je nastavená tak, aby u nás našiel najlepší pomer kvality a ceny. Vždy nájdeme zákazníka, ktorý vyhľadáva najlepšiu cenu, a dúfam, že sa nám podarí ho presvedčiť, že u nás tú kombináciu nájde aj v čase krízy, takže nebudeme musieť zásadným spôsobom meniť či obmedzovať sortiment.

Keď sledujeme aj vývoj v ekonomike v zahraničí – aká je vaša prognóza: čo nás čaká najbližší rok?

Chcem ostať optimistický, ale myslím si, že k nejakej ekonomickej korekcii určite príde. Je to štandardný ekonomický cyklus. Bude iba na nás, akým spôsobom ho dokážeme zvládnuť. Myslím si, že odvrátiť sa nedá.

Beriete tieto očakávania do úvahy aj pri plánoch vašej expanzie? Už vás ovplyvňujú, alebo zatiaľ na ne myslíte len tak v pozadí?

Zatiaľ na to, tak, ako ste povedali, myslíme v pozadí, nezabudovávame to do našich plánov.

Vlani sa vám opäť podarilo zvýšiť tržby, išli hore o sedem percent. Ich rast je však už o poznanie pomalší, ako v uplynulých rokoch. Čím to je?

Pre nás je dôležité rásť na existujúcej ploche a dokázať rásť aj cez novú expanziu. Ale je pre nás čoraz zložitejšie rásť takým dynamickým tempom práve preto, že naša existujúca plocha už je na naše pomery a aj na pomery nášho konceptu veľmi vyťažená. To znamená, že sme nútení ďalej expandovať a v niektorých oblastiach sa cielene kanibalizovať preto, aby sme zákazníkovi mohli ponúknuť vyšší komfort nakupovania. Niektoré naše predajne – jednoducho povedané – veľmi trpia naším úspechom: to znamená, že naša predajňa je taká vyťažená v exponovaných časoch, že je už ťažké do nej prilákať nových zákazníkov, parkovacie miesta sú plne obsadené a technická kapacita predajne nie je väčšia. Absolútny prírastok obratu na každú predajňu je rovnaký, ako bol v minulosti, ale 10 % zo 100 000 eur je niečo iné ako 10 % z 200 000 eur.

Aký podiel na vašich tržbách má predaj tovaru v zľavách?

Dostali ste ma vašou otázkou. Nieže by som nechcel odpovedať, ale nemám to v hlave, ani to nevyhodnocujeme, lebo náš koncept je špecifický. Tým, že napríklad naše in-outové ponuky sú uvádzané do predaja bez zľavy. Ale je to predajná cena, ktorá sa rovná predajnej cene so zľavou u našej konkurencie.

Aké tržby plánujete dosiahnuť v tomto roku?

Chceli by sme naďalej rásť na existujúcej ploche, čo sa nám zatiaľ darí. A chceli by sme viac rásť cez našu expanziu, už len tým, že to bude náš najsilnejší expanzný rok za posledné obdobie. Máme pred sebou druhú polovicu roka, bavíme sa o ekonomickej korekcii, ktorá príde, zadlženie slovenských domácností je extrémne. Rád by som vedel predpovedať vývoj, ale zatiaľ nechcem.

Zisk vám stúpol o symbolické jedno percento, z minulosti ste boli zvyknutí na väčšie prírastky. Ako to vysvetľujete?

Z pohľadu absolútneho zisku bol pre nás rok 2018 jeden z najúspešnejších rokov. Teší nás, že sa nám podarilo rásť, a to napriek výrazne stúpajúcim nákladom na pracovnú silu a aj energie, aj zákonným obmedzeniam v uplynulých dvoch rokoch. Všetci naši konkurenti pritom zaznamenali pokles.

Váš zisk bol zhruba 100 miliónov eur. Čo urobíte s týmito peniazmi?

Veľkú časť preinvestujeme naspäť na Slovensku a keďže to bude expanzný rok, spotrebujeme ich na investície.

Podľa výšky tržieb je Lidl dlhodobo dvojkou na slovenskom trhu za Tescom. Stále napredujete, kým Tesco stagnuje či cúva. Trúfate si ho zosadiť z pozície jednotky?

Nie je to náš primárny cieľ, takto sa na to nepozeráme. Sústredíme sa na seba.

Hovoríte o ďalšej expanzii, ako sa na ňu pozeráte z pohľadu prírastku zamestnancov? Koľko ľudí plánujete prijať?

Aj napriek výrazne zostreným podmienkam na trhu práce, kde je stále ťažšie nájsť zamestnancov, sa nám podarilo do nových predajní, ale aj na nárast v existujúcich obchodoch zabezpečiť dostatok kvalitných zamestnancov.

Koľko zamestnancov v Lidli pribudne v tomto finančnom roku?

Sto určite.

Už dnes majú zákazníci niekedy problém nájsť predavača na ploche, ak niečo potrebujú. Viete si predstaviť, že by ste prepúšťali, ak by prišla kríza?

Neviem si to predstaviť. Za 15 rokov, čo sme na Slovensku, sa nám to nikdy nestalo a dúfam, že sa nám to nestane ani v budúcnosti.

Niektoré reťazce znížili počet zamestnancov aj preto, že nainštalovali samoobslužné pokladnice. Vy ich nemáte. Prečo?

Je to koncept, ktorý je pre nás na veľkej časti našich predajní bohužiaľ nepoužiteľný, z hľadiska technického a priestorového obmedzenia. Ale máme aj na Slovensku predajne, kde si ich vieme predstaviť. Radi by sme si to otestovali, dúfam, že to stihneme do konca tohto obchodného roku. Ale bude to koncept, ktorý keď v budúcnosti nasadíme, tak len v jednotkách predajní, práve z priestorového obmedzenia.

Takže ich ešte neskúšate?

V zahraničí máme pár krajín, ktoré tento koncept testujú, ale na Slovensku zatiaľ nie.

Ak by ste s nimi rátali u nás, tak skôr vo veľkých mestách?

Skôr vo veľkých predajniach.

Pravidelne informujete o zvyšovaní platov. Aké je aktuálne porovnanie nástupného platu u vás a u konkurencie?

Tak ako chceme byť jednotka v čerstvosti, chceme byť aj jednotka v odmeňovaní. Na tejto téme pracujeme takmer kontinuálne. Sledujeme, koľko platí naša konkurencia. Viem povedať, ako sme na tom v porovnaní so štatistikou, ktorú uvádza portál Platy.sk. U nás je to o 20 % viac, čo je zhruba o 150 euro viac na zamestnanca, ako je priemer.

Hovoríme o nástupnom či priemernom plate?

To je priemerný plat. Ale u nás má každý predavač, pokladník či skladník na začiatku garantované zvýšenie, ktoré príde v prvom, druhom, treťom a vo štvrtom roku, zmluvne sa k nemu zaväzujeme bez ohľadu na to, aká bude naša finančná kondícia o tri roky. Pre nás je dôležitý nástupný plat tak, aby sme boli atraktívni pre nového zamestnanca, ale aj to, aby sme dostatočne adekvátne dokázali ohodnotiť aj zamestnancov, ktorí už u nás odpracovali istý čas.

Aký je podiel dlhodobo zamestnaných ľudí u vás?

Také číslo nemám v hlave. Ale viem povedať, že keď sme vstupovali na trh v roku 2004, mali sme 470 zamestnancov a viac ako 170 z nich u nás ešte stále pracuje.

Lidl má najdrahšiu pracovnú silu, jeden pracovník ročne vás vychádza asi na 18 000 eur. Je to tak, že musíte mať najdrahšiu pracovnú silu na to, aby ste si ľudí udržali, alebo tak, že pri ročnej produktivite prerátanej na zamestnanca (23 000 eur) si takú drahú silu môžete dovoliť?

Takto sa na to nepozeráme. O tom, aký drahý je náš zamestnanec, som sa dočítal zo štatistiky z Finstatu. Pre nás platí, že chceme byť jednotka v odmeňovaní na slovenskom trhu. Pohyby na pracovnom trhu sú za posledných 18, možno 24 mesiacov zásadné, priemerný plat aj minimálna mzda rastú extrémnym spôsobom. Keď si chceme udržať prvenstvo v retaili, tak musíme zamestnancom pridávať.

Napriek tomu, že hovoríte o prvenstve v odmeňovaní v obchode, mali ste začiatkom mesiaca 129 inzerátov na Profesii, z nich takmer 100 na pozíciu predavača či pokladníka. Prečo?

Takmer na každú predajňu, kde hľadáme zamestnanca, inzerujeme plný aj skrátený úväzok, takže to číslo, ktoré ste videli na Profesii, vieme vydeliť dvomi. Zároveň expandujeme a nájsť v malom regióne, alebo aj v Bratislave 25 – 30 zamestnancov nie je jednoduché. Sme vo viac ako 90 mestách a keď nám chýba jeden zamestnanec v Bratislave, tak ho nevieme použiť zo Senca alebo z Nitry. Nie je to tak, že by nám chýbalo 130 zamestnancov, je v tom zarátaná aj expanzia, aj skrátené úväzky, kde vidíme ďalšie možnosti, ako rozvíjať spôsoby zamestnávania. Sme aktívni v duálnom vzdelávaní, v systéme duálneho vzdelávania máme takmer 100 žiakov a vidíme v tom veľký potenciál. Rozbehli sme projekt Stážista – na centrále Lidla ponúkame študentom 2., 3. a 4. ročníkov vysokej školy platenú stáž a snažíme sa ich niečo naučiť, aby sme po skončení vysokej školy boli pre nich priorita. Máme rozbehnutý trainee program – absolventi môžu po skončení vysokej školy u nás nastúpiť do základných manažérskych pozícií. Dohodli sme sa aj na spolupráci s Ekonomickou univerzitou v Bratislave, kde máme Retail Academy, a som rád, že sa nám to podarilo dotiahnuť aj na Slovenskej poľnohospodárskej univerzite na Fakulte ekonomiky a manažmentu. Týmito kanálmi sa snažíme ľudí oslovovať tak, aby sme sa nedostali do situácie, že nám chýbajú zamestnanci.

Za posledný rok sa opakovane zvyšovali príplatky za víkendové a večerné služby. Upravovali ste kvôli tomu otváracie hodiny či režim zamestnancov?

Otváracie hodiny sme neupravovali, režim zamestnancov tiež nie. Nemáme na to ani priestor, tým, že plnohodnotne fungujeme aj cez víkendy, úprava nebola možná.

Koľko ste museli navyše investovať do príplatkov za prácu počas víkendov?

Zavedenie príplatkov nás v roku 2018 stálo takú sumu, ako keby sme našim zamestnancom v predajniach a skladoch zvýšili platy v priemere o 6 %. V roku 2018 to sú 3 milióny eur, v roku 2019 to budú tiež približne 3 milióny eur.

Ste jedna z mála firiem na Slovensku, ktorá umožňuje zamestnancom sabatical. Koľko pracovníkov ho už absolvovalo?

V minulom obchodnom roku ich bolo 6, v tomto roku ich bude určite viac ako 10. Sabatical máme zavedený niekoľko rokov, je to inštitút, ktorý nikdy nebude masový, ale máme zamestnancov, ktorí ho radi využijú. Aj počas prázdnin ho viacerí využili.

Manažéri alebo aj predavači?

Sú to zväčša manažérske pozície.

Ponúkate neplatený sabatical na 1 – 3 mesiace, raz za 5 rokov. Nebolo by pre zamestnancov, najmä pre predavačov či pokladníkov atraktívnejšie, aby bol aspoň čiastočne platený? Predavač si asi rozmyslí, či si také voľno vezme, keď by mu chýbala aj jedna mesačná mzda. Nemá firma na to?

Pre zamestnancov by bolo určite atraktívnejšie, ak by bol trojmesačný platený sabatical, ale musíme sa na to pozerať v kontexte, či je lepšie zvýšiť budget dovolenky pre každého každý rok, alebo poskytnúť raz za 5 alebo 10 rokov platený sabatical na niekoľko týždňov. Bolo by nutné sa na to pozrieť v širšom kontexte.

Ako vyzerajú vaše plány s e-shopom? V lete bolo vaše stanovisko, že vyhodnocujete a analyzujete túto oblasť. Nastal už posun?

Nastal posun, je to otázka, ktorou sa na Slovensku intenzívne zaoberáme. Chceli by sme v budúcnosti vybudovať druhý kanál, na Slovensku určite chceme zaviesť on-line shop na spotrebný tovar. On-line shop potravín je z nášho pohľadu v súčasnosti ekonomicky nefunkčný model.

V akom časovom horizonte by ste ho chceli začať testovať?

Testovanie má viacero fáz. Sme špecialisti na offline kanál a vybudovať multichannel je pre nás veľká výzva. Máme síce skúsenosti na iných trhoch, ale slovenský zákazník je slovenský zákazník a chceme mu ponúknuť kompletné riešenie. Softvérové testy, resp. testy toho prostredia, bežia, ale systém je komplexný – od objednávania tovaru, cez jeho skladovanie, až po zabezpečenie dopravy. Je to pre nás nová pôda, nemáme v súčasnosti priestor v našich skladoch ani v predajniach na prevádzku on-line shopu. Bude to pre nás separátne riešenie mimo našich kamenných predajní a skladov, ktoré zásobujú tieto predajne.

Vyžiada si e-shop nový sklad?

V zahraničí funguje veľa špecialistov, ktorí vám túto službu dokážu ponúknuť. To je jedna z možností, ktorú zvažujeme, ale je ich viac.

Neuvažujete o prevzatí nového skladu, ktorý chcela spustiť Kačka?

Nie, nad tým neuvažujeme. Je to taká špecifická oblasť, že nie je možné ekonomicky efektívne prevádzkovať on-line sklad v štandardnom sklade pre off-line predajne.

Naznačili ste, že slovenský zákazník je odlišný oproti zákazníkom z iných krajín v oblasti on-line nákupov? V čom?

Poviem jeden príklad: platba dobierkou. Na slovenskom trhu je pomer platby dobierkou k iným spôsobom 70 ku 30. V Nemecku platbu dobierkou ani nepoznajú.

V Česku zrejme až také odlišnosti v správaní zákazníkov oproti našim nie sú…

V Čechách je to veľmi podobné ako na Slovensku.

A e-shop Lidla tam už funguje.

Áno, tam e-shop funguje.

Skúste nám povedať termín spustenia e-shopu na Slovensku.

Asi by som to uzavrel tak, že 2. októbra k tomu povieme viac. Vtedy by sme mali predstaviť komplexnejšie informácie aj s termínmi. Všetko, čo by som vám teraz povedal, by 2. októbra mohlo byť povedané inak, nerád by som sa korigoval.

Aká veľká výzva v súvislosti s e-shopom je pre vás logistika? Stáva sa, že nemáte dosť spotrebného tovaru ani počas akcií…

Spotrebný tovar je v našich predajniach dostupný do vypredania zásob, je to doplnok k potravinovému sortimentu. Potraviny tvoria absolútnu väčšinu, je to výrazne viac ako 80 %. Nepotraviny sú aj cigarety, noviny, drogéria, avšak spotrebný tovar sú pre nás len vŕtačky, oblečenie a podobne. E-shop funguje na iných základoch, on-line zákazník si nechce ísť v pondelok ráno kúpiť vŕtačku. Chce ju mať dostupnú 7 dní v týždni. Ponuka e-shopu musí byť nastavená iným spôsobom.

Ale platí, že dnes by ste možno nevedeli zabezpečiť nepretržité zásobovanie e-shopu spotrebným tovarom?

Nie je to tak, že by sme to nevedeli zabezpečiť, ale pre nás je dôležité komunikovať so zákazníkom rovnakým spôsobom. Musíme nájsť spôsob, ako s ním komunikovať tak, aby mu to bolo jasné a zrejmé. Musíme náš off-line kanál, ktorý aj v budúcnosti ostane prioritný, doplniť on-line kanálom. On-line zákazník má iné očakávania ako off-line zákazník, ktorý príde v pondelok či vo štvrtok ráno k nám kúpiť vŕtačku, lebo je za najlepšiu cenu na trhu.

Hovoríte o najlepšej cene vŕtačiek u nás, pri nich často zákazníci porovnávajú cenu s tou v Nemecku a ich porovnanie ukazuje, že u nás sú o 20 eur drahšie ako v zahraničí. Prečo?

Veľmi jednoducho a racionálne: v rámci 29 krajín fungujeme absolútne separátnym spôsobom, to znamená, že ja naozaj neviem, za akú cenu ponúkajú moji rakúski alebo českí kolegovia vŕtačky. Na druhej strane, každý z nás má iné kondície, lebo doprava vŕtačky zo skladu v Slovinsku alebo Nemecku do Rakúska stojí výrazne menej ako do Prešova či inam na Slovensko. A treba povedať, že pri veľkej časti tovarov sme my zase výhodnejší pre slovenského zákazníka ako rakúski kolegovia. Trhové nastavenia aj marketingové stratégie sú iné. A možno rakúsky kolega má v ponuke doplnky k vŕtačke, ktoré sú výrazne drahšie ako u nás. Je to absolútne rozdielnymi obchodnými stratégiami, ktoré sa nám často nekrižujú, nekopírujú.

Ľudia sa zvyknú na Lidl sťažovať, že spotrebný tovar býva často už v prvý deň akcie vypredaný. Nepovažujete to za klamanie zákazníka?

Robíme všetko preto, aby sa to nestávalo. Nepovažujeme to za klamanie zákazníka. Samých nás to veľmi mrzí, lebo ak by sme mali viac spotrebného tovaru, máme väčší obrat. Niekedy sa nám stáva, že o akciový tovar je výrazne väčší záujem, ako sme predpokladali. Ale nie je to náš zámer, nikdy sme to v obchodnej stratégii tak nemali, že dáme do letáka niečo, čo na konci dňa nedoručíme na predajne. Zákazník na Slovensku je už veľmi náročný. Dokáže takéto situácie vyhodnotiť a v budúcnosti ich zohľadniť vo svojom zákazníckom správaní. Chceme byť otvorení a transparentní. Vždy sa k tomu priznáme, ak nám tovar vypadne. A napríklad náš online shop v budúcnosti môže pokryť práve situácie, kde sme boli výrazne poddimenzovaní v objednávke tovaru.

Pred pár mesiacmi ste otvorili outlet v Ilave na mieste vašej bývalej predajne. Rátate s tým, že bude úspešný, alebo išlo skôr o to, aby ste využili priestor?

Predajňu sme mali voľnú a povedali sme si, že to v tej oblasti vyskúšame. Outlet je úspešný, obrat spĺňa očakávania. Práve vyhodnocujeme, čo s predajňou ďalej. Budem úprimný – bol to pre nás test, pop-up store, ale nie je to koncept, ktorý plánujeme ďalej rozvíjať. Sme potravinový špecialista a toto je predajňa, ktorá ponúka, až na výnimky, iba nepotravinový tovar. Nie je to predajňa, ktorá by nám mala ukázať smer. Je to iba testová predajňa, ktorá nám pomáha dopredávať nepredané spotrebné tovary z našich štandardných predajní.

Môžete vylúčiť, že by ste otvorili ďalší outlet?

Môžem vylúčiť, že budeme týmto smerom expandovať. Neviem vylúčiť to, či v budúcnosti nevyskúšame jeden, možno dva, ale hovorím o jednotkách, nie o expanzii. Viem vylúčiť, že toto je koncept, ktorým sa v budúcnosti budeme zaoberať.

To, že vyhodnocujete prevádzku outletu, znamená, že sa mu nedarí podľa vašich očakávaní?

Nie, vyhodnocujeme ekonomickú efektívnosť tak, ako pri každej predajni v portfóliu. Ak nebude ekonomicky efektívna, ak v nej nebudeme mať čo predávať, tak ju zatvoríme.

Nemáte v nej čo predávať alebo v nej chýbajú ľudia, ktorí by tovar kupovali?

Máme evidenciu skladových zásob nepredaného tovaru a teraz projektujeme, koľko toho budeme mať, aby bol tovar atraktívny. Vrátim sa k vŕtačke. Ak budeme v outlete predávať len vŕtačky, tak v okruhu predajne, v spádovej oblasti nimi trh jedného dňa zasýtime a zákazník už k nám nepríde. Je to o kombinácii tovarov, ktoré tam dokážeme ponúkať, o logistike. Lebo prevážať tovar z logistického centra Prešov do Ilavy je výrazne nákladnejšie ako do predajne v Prešove. Aj nákladový parameter predajne je trochu iný ako v našich ostatných predajniach. A v neposlednom rade v outlete predávame tovar, ktorý je výrazne zlacnený. To znamená, že tam nemáme štandardnú maržu.

Hovoríte, že outlety rozvíjať nechcete. Vaša typická predajňa má okolo 1200 štvorcových metrov predajnej plochy a tvrdíte, že čoraz ťažšie sa hľadá voľné miesto pre ďalšie obchody. Je pre vás riešením do budúcnosti expanzia s menšími formátmi, typickými convenience stores?

Na Slovensku sa zatiaľ týmito formátmi nezaoberáme. V zahraničí máme v niektorých mestách prvé predajne, kde sme šli do výrazne menších predajných plôch s okresaným sortimentom. Na Slovensku sa v najbližších rokoch ešte stále sústredíme na štandardné priemerné predajné plochy s plným sortimentom. Zatiaľ to pre nás nie je koncept, ktorému by sme sa chceli venovať.

Lidl je často dávaný za príklad reťazca, ktorý má najnižší podiel slovenských výrobkov. Podľa štatistík GfK sa vám ho podarilo za posledné obdobie zdvihnúť zo 16 na 18 percent. Vy sami prezentujete, že ste zvýšili sumu nákupov od slovenských dodávateľov potravín. V ktorom sortimente môžu zákazníci pocítiť nárast?

Napríklad v sortimente čerstvého mäsa, kde sme už na viac ako 80 predajní zaradili bravčové mäso od slovenského dodávateľa chované na Slovensku. Ako doplnkový sortiment, to znamená, že sme nevyradili zahraničné, ale zaradili sme pre zákazníka aj slovenské a môže si vybrať. Stále platí pozitívna diskriminácia – ak dostaneme dve rovnaké ponuky, čo sa týka kvality a ceny, uprednostníme slovenského dodávateľa. Ale zároveň, veľmi úsmevne by som chcel podotknúť k štatistike, ktorú ste povedali. Je veľa pohľadov na štatistiky a keď sa pozeráme na umiestnenia, to znamená, koľko „faceov“ slovenského tovaru máme, tak vzhľadom k nášmu sortimentu uvádzame do predaja najmenej zahraničných tovarov, keď sa bavíme o „faceingoch“. V sortimente máme iba 2 000 položiek, takže v absolútnom vyjadrení ponúkame v porovnaní s našou plnosortimentnou konkurenciou najmenej zahraničných. Pre nás je dôležité, koľko toho predáme, nie koľko toho postavíme do regála alebo na paletu. A veľmi ma teší, že slovenskí dodávatelia už v našom sortimente pomerovo hrajú prím. Z pohľadu objemu zavezeného potravinového tovaru dodali slovenskí dodávatelia k nám takmer 30 percent. Druhá v poradí je Česká republika, tretie Nemecko.

Keď si zákazníci môžu vybrať, vyberajú si slovenské bravčové mäso?

Je to veľmi individuálne. Bolo by nutné očistiť to od akcie. Slovenské mäso si našlo svojho zákazníka, ale zahraničné nestratilo. To znamená, že slovenský zákazník prioritne vníma kvalitu, až potom pôvod tovaru.

Pri mäse sa v posledných rokoch dosť citlivo vníma krajina pôvodu aj kvôli škandálom. Dosť ľudí rieši pri Lidli hydinu, prečo nie je slovenská, ale poľská. Je pre vás problém, aby ste mali väčšinu hydiny zo Slovenska?

Viac ako polovica objemu čerstvého mäsa a rýb, ktoré sme vlani predali, pochádzalo zo Slovenska. Takže áno, máme slovenskú hydinu a chceme ju mať aj v budúcnosti. Kapacity slovenského mäsospracovateľského priemyslu sú však veľmi obmedzené. Razíme stratégiu, že pre nás je najdôležitejšia kvalita, ktorú zákazníkovi ponúkame. Zároveň nevidíme dôvod na to, prečo by si slovenský zákazník mal za slovenské mäso priplácať. Ak dokážeme ponúknuť nemecké mäso v rovnakej kvalite za výrazne nižšiu cenu, tak ho ponúkame. Nedokážeme vysvetliť zákazníkovi, prečo by malo byť slovenské mäso drahšie, ako je zahraničné.

Pred dvomi rokmi ste vyhlásili výzvu „Dajte o sebe vedieť“, ktorou chcete osloviť domácich dodávateľov. S koľkými ste už začali reálne spolupracovať?

Viem to ilustrovať na všeobecných číslach. V roku 2017 sme mali viac ako 130 slovenských dodávateľov, teraz ich máme viac ako 170. Nie je to iba o tom, že by sme zvyšovali objem tovaru od súčasných dodávateľov, ale rozširujeme aj ich portfólio. V našom koncepte je ťažké nájsť dodávateľa, ktorý dokáže obsluhovať jedno logistické centrum zásobujúce viac ako 40 predajní. Toto je jediná regionálna rozdielnosť, ktorú máme medzi našimi logistickými centrami. Slovenské bravčové mäso máme zaradené v predajniach pod dvomi logistickými centrami. Nie je to preto, že by sme nechceli na treťom, ale preto, že kapacity dodávateľa sú zatiaľ obmedzené. Keď sa nám podarí dostať k vyšším kapacitám, zaradíme ho aj tam. Z pohľadu objemu a kapacít sa nám darí spolupracovať so slovenskými dodávateľmi. S tými, ktorí nemajú pre nás dostatočnú kapacitu, aspoň na in-outových ponukách, aby sme si otestovali spoluprácu. Náš hlavný koncept sú vlastné značky, ktorých máme pomerovo viac ako 80 percent. Produkuje ich pre nás aj množstvo slovenských dodávateľov, dokonca ich dokážeme exportovať do zahraničia.

Spolupracujete so slovenskými dodávateľmi aj pri spotrebnom tovare?

Áno, ale sú to zanedbateľné množstvá.

Môžete uviesť príklad?

Napríklad sú to knižky, ktoré nakupujeme na Slovensku od slovenských dodávateľov.

Slabšie zastúpenie slovenských potravín v sortimente ste zvykli zdôvodňovať aj tým, že mnohí dodávatelia nedokážu zabezpečiť množstvo a objem, aký potrebujete. Zlepšilo sa to? Čím to je, že ostatné reťazce to vedia zabezpečiť, alebo majú výpadky na pultoch počas akcie, keď sa im to nepodarí?

Spracovateľské kapacity v niektorých oblastiach na Slovensku rastú výrazne menej, ako by sme si predstavovali. Slovenský trh je v porovnaní s európskym trhom, nemeckým, poľským alebo českým stále veľmi malý. Naša veľká výhoda oproti konkurencii je internacionalita. Operujeme v 29 krajinách, kde sa vieme pozrieť na sortiment a máme prehľad o dodávateľských a spracovateľských kapacitách.

V minulosti sa spomínalo, že v niektorých reťazcoch je menej slovenských výrobkov preto, že o nákupe sa rozhoduje v zahraničí. Viete to vyvrátiť?

Viem to definitívne vyvrátiť. O sortimente v slovenských predajniach rozhodujeme my na Slovensku, nikto v zahraničí.

Lidl patrí medzi odporcov povinného označovania slovenských potravín v letákoch, považujete ho za protiprávne. Pokúsili ste sa o miernu formu revolty v prvej podobe letákov, na ktorých ste zobrazovali slovenské výrobky menšou veľkosťou. Potom ste to zmenili. Prečo?

Nenazval by som to revoltou. Náš výklad právnej úpravy, ktorá bola prijatá, to nezakazoval. Dokonca z nášho pohľadu to umožňoval. Ak máme zaradiť do letáka ďalších x strán slovenských výrobkov len preto, že to legislatíva predpisuje, tak musíme obmedziť nejaké iné. Leták nie je nafukovací a zmeniť ho trebárs z 56 na 64 strán sa nedá z večera do rána. To žiadna tlačiareň nedokáže sprocesovať. Zároveň máme kontrakty na papier podpisované na polročných alebo ročných bázach. V rýchlosti, ktorou bola legislatíva prijatá, sme nemali veľmi na výber. Postupne sa nám však podarilo upraviť koncept letáku. Vykonávacie predpisy, ktoré prišli, postavili náš leták do iného svetla. Máme na to stále iný právny názor, ale zároveň dodám – so zrušením odkladnej povinnosti platby za pokuty – dostať milión alebo päť miliónov eur pokutu za to, akou veľkosťou je zobrazený artikel v letáku, je pre nás neakceptovateľné.

V rámci Slovenskej aliancie moderného obchodu (SAMO) ste túto legislatívu spochybnili v Bruseli. Je tam nejaký posun?

SAMO ako člen združenia Eurocommerce diskutuje s Európskou komisiou. Neviem, v akom stave je momentálne toto konanie.

Už niekoľko mesiacov sa slovenské produkty zobrazujú v letákoch štátom určenou podobou. Zaznamenali ste za ten čas nárast predaja slovenských položiek, ktoré povinne zverejňujete na viacerých stranách?

Slovenský zákazník prioritne reaguje na nákupný impulz, čo je špeciálna zľava alebo ponuka. Žiadny signifikantný nárast pri tomto sortimente sme nezaznamenali.

Nie je to tým, že pri zahraničných výrobkoch zľavu výrazne deklarujete, avšak pri slovenských je uvedená plus-mínus priemerná cena?

Otázka je, čo sme tou legislatívnou úpravou chceli dosiahnuť. Či chceme zákazníkovi ponúkať slovenské výrobky iba v akciových cenách, na čo nemáme kapacity ani my, ani naši dodávatelia. Pre nás je nemožné ponúkať 50 percent letáka slovenských výrobkov v akciových cenách. Preto to máme nastavené tak, ako to máme. V letáku máme tiež koncept „Päť cenových hitov zo Slovenska“, kde ponúkame slovenské artikle vo výrazných zľavách, ale bez ohľadu na legislatívu ho prevádzkujeme už od roku 2017. Pri týchto artikloch je zvýšený záujem, ale nemyslím si, že bolo prioritným cieľom dosiahnuť, aby sa slovenské výrobky predávali iba v zľavách.

Ak bolo cieľom legislatívy zviditeľniť viac slovenské produkty, asi sa to minulo účinku.

S nami žiadnu relevantnú diskusiu o účeloch tohto zákona nikto neviedol. To je jeden z našich zásadných problémov, ktorý k legislatívnemu procesu na Slovensku máme, že o úpravách, ktoré sa nás týkajú, sa dozvedáme často z novín. Nám absolútne chýbal zmysel a účel a nemohli sme sa na túto zmenu nijakým spôsobom pripraviť. Stále deklarujeme, že sme za podporu slovenského poľnohospodárstva a potravinárstva. Niekoľkokrát sme ponúkli ministerstvu pôdohospodárstva spoluprácu na túto tému, ale ak je legislatíva prezentovaná ako bič na obchodné reťazce, tak je nám ťažké sa k nej stavať pozitívnym spôsobom. A keď dokonca často nechápeme jej účel. Nie sme odporcovia podpory slovenského, ale myslíme si, že musíme začať systémovými opatreniami a nie marketingom.

Keď sme pri letákoch, z ekologických dôvodov ste výrazne znížili objem tlačených letákov. Viete si predstaviť, že papierové letáky jedného dňa úplne zmiznú zo slovenského trhu?

V budúcnosti si viem predstaviť všetko, no zatiaľ nevieme zadefinovať budúci horizont. Stále máme veľa zákazníkov, ktorí vyžadujú papierovú formu propagácie, a nemyslím si, že sa to v krátkom čase zmení. Pre nich stále budeme ponúkať nejakú formu tlačeného letáka. Či bude dostupný v predajniach alebo ho budeme distribuovať do domácností, to upravíme v budúcnosti. Naša priorita však je posilňovať online komunikáciu so zákazníkom. Snažiť sa apelovať aj na ekologický aspekt propagácie. Preto sme začali s komunikáciou cez nové online kanály.

Aké sú reakcie na zasielanie letákových ponúk cez Messenger?

Ohlasy sú prevažne pozitívne. Máme niekoľko tisíc odberateľov. Ide o päťciferné číslo, ktoré rýchlo rastie. Je to systém, ktorý nie je zatiaľ na Slovensku až tak často využívaný, preto prebiehajú optimalizácie aj na základe spätnej väzby od zákazníkov. Ale podstatné je, že čoraz viac ľudí takto odoberá náš leták. A hlavne, ponúka to možnosť personalizácie, čo štandardný newsletter alebo papierový leták nedokáže.

Viete si odsledovať, či sa zvyšuje počet pozretí letáka na webe?

Toto číslo pravidelne vyhodnocujeme. Je to jeden z ukazovateľov, ktorý nám hovorí o tom, akí sme úspešní v online komunikácii.

O koľko ste znížili náklad tlačeného letáka a koľko ste vďaka tomu ušetrili?

V obchodnom roku 2018 sme zmenili formát letáka a ušetrili tak na ročnej báze viac ako 1520 ton papiera. V aktuálnom obchodnom roku sme zrušili distribúciu letákov približne v tretine regiónov a ušetríme tak ďalších 850 ton. Prostriedky, ktoré nám zostanú práve preto, že nedistribuujeme tlačený leták v určitých oblastiach, sa snažíme použiť na iné formy komunikácie, ako je Messenger alebo v budúcnosti ďalšie, ktoré pripravujeme. Prioritným zámerom však nebolo ekonomické šetrenie, ale cieľ šetriť papier a hľadať iné spôsoby komunikácie so zákazníkmi.

Kde sa tlačia vaše letáky?

Na Slovensku.

V ktorej tlačiarni?

V Slovenskej Grafii. Netlačíme tam iba pre nás, ale aj pre Lidl v niektorých iných krajinách.

Lidl je jeden z mála reťazcov, ak nie jediný, ktorý ešte nedostal miliónovú pokutu. Podľa portálu veterinárnej správy dosiahla vaša najvyššia 25-tisíc eur. Čím to je, že vás obchádzajú miliónové pokuty?

Za minulý rok sme mali viac ako 1 300 potravinových kontrol, dohromady sme mali vyše 1 500 kontrol. Keď si to vydelíme počtom našich predajní (137, pozn. red.) a 12 mesiacmi, vychádza to tak, že sme kontrolovaní v podstate každý deň. Čerstvosť, čistota a hygiena je jedna z našich priorít. Ak pokutu dostaneme a vidíme, že bola oprávnená, tak ju zaplatíme.

Zo štatistík sa dá vyčítať, že kontroly chodia k vám opakovane, podobne ako ku konkurentom. Fungujú na princípe, že keď raz niečo nájdu, vracajú sa, aby zistili, či došlo k náprave. Máme pocit, že pri ostatných reťazcoch pri opakovanej návšteve, keď sa zistí problém, sa pokuta zvyšuje. U vás nebývajú násobky pokút také vysoké ako u konkurencie. Je to preto, že u nich sa zistenia opakujú a u vás nie sú identické?

V zákone o potravinách je exaktne špecifikované, za aké priestupky kontrolovaný subjekt dostáva pokuty. V prípade, že by šlo o opakovaný nedostatok spadajúci pod miliónové pokuty, tak ju dostaneme. Zákon nehovorí, že je možné uložiť pokutu, ale že je to nutné. Zvyšovanie hranice pokút funguje aj u nás. Aj tá 25-tisícová nebola za prvý priestupok, ktorý sa nám „podaril“ na konkrétnej predajni.

Sú predajne, v ktorých ste dostali najvyššie pokuty, pod zvýšeným dohľadom? Aj preto, že vám hrozí miliónová pokuta, ktorá by sa mala zaplatiť hneď bez možnosti odvolať sa.

Bez ohľadu na to, či nám hrozí alebo nehrozí miliónová pokuta – ak bola udelená a zaplatili sme ju, tak sme uznali nedostatok. Snažíme sa ho napraviť a odstrániť.

Boli prípady, že ste sa odvolali?

Určite. V prípadoch, keď sa nám zdá pokuta príliš vysoká alebo že nebola naplnená skutková podstata, sa odvolávame. Ale percento týchto prípadov neviem povedať.

Ak by ste dostali miliónovú pokutu, aký bude váš postup? Išli by ste cestou Billy, ktorá sa rozhodla nezaplatiť a hrozí jej exekúcia zo strany štátu?

Je to hypotetická otázka. Ak by sme dostali miliónovú pokutu, možno by som k tomu dodal iba to, že platnú legislatívu vždy akceptujeme a dodržiavame, aj keď máme na ňu iný názor. To isté platí pri zákone o potravinách a povinnej propagácii 50 percent slovenských výrobkov. Dodržiavame ju, aj keď máme na ňu iný právny názor, nestotožňujeme sa s ňou a myslíme si, že je v rozpore s právom Európskej únie.

Takže by ste tú miliónovú pokutu zaplatili.

Je to veľmi hypotetická otázka.

Koľko ste zaplatili na pokutách minulý rok?

Viac ako 200-tisíc eur.

Ste jedným z veľkých zadávateľov reklamy. Minulý rok ste sa dostali na špicu rebríčka, predbehli ste aj telekomunikačné firmy. Vykázali ste objem vyše 50 miliónov eur v cenníkových cenách, časť z toho šla do tlače. Reklama na Lidl sa valí zo všetkých možných prostriedkov. V mnohých prípadoch prezentujete vlastnú značku, časť propagácie tvoria akciové produkty. Sú to podľa vás adekvátne investované peniaze? Nedali by sa využiť lepšie?

Musím dvakrát podčiarknuť, že 50 miliónov je v cenníkových cenách a tým, že sme veľkým zadávateľom, naše reálne ceny sú niekde inde. Podľa našich údajov nie sme najväčším zadávateľom na slovenskom trhu. Pre mňa je dôležité, že naše výdavky na marketing a reklamu v pomere k obratu klesajú, čo znamená, že dokážeme byť efektívnejší v marketingovej komunikácii. Ale zároveň dodávam, že stredoeurópsky zákazník, najmä slovenský a český, je jeden z najafínnejších na akciu alebo na marketing. Ak sa to v budúcnosti zmení, budeme svoje správanie upravovať, ale momentálne to považujeme za efektívne riešenie.

Formy reklamy sa menia. Pomaly sa ustupuje od tlačenej verzie a ide sa skôr do audiovizuálnych prostriedkov a na web. Do akej miery je reklama na webe pre vás prioritná?

Momentálne máme na všetkých našich sociálnych sieťach viac ako 600-tisíc followerov. Je to pre nás veľmi dôležitý komunikačný kanál so zákazníkom. V tomto sme jednotka na slovenskom retailovom trhu a vidíme, že správanie zákazníka sa postupom času mení, tak ako sa mení spoločnosť. Musíme sa prispôsobovať a meniť komunikačné kanály. Preto teraz investujeme oveľa viac energie do online komunikácie so zákazníkom.

Plánujete marketingovú spoluprácu s influencermi?

Už s nimi spolupracujeme, napríklad sme rozbehli niekoľko kampaní s Gogom. Aj v oblasti spotrebného tovaru spolupracujeme s niekoľkými influencermi. Sú to skôr jednotlivé kampane, nie zásadná strategická spolupráca. Ale vidíme, že tento segment oslovuje určitú cieľovú skupinu, s ktorou chceme komunikovať. Máme za sebou prvé skúsenosti s influencermi, spoluprácu vyhodnocujeme v mnohých prípadoch ako veľmi úspešnú. V budúcnosti sa tomu určite nebudeme vyhýbať.

Lidl v minulosti stopol na niekoľko rokov reklamu novinám za to, že sa mu nepáčilo, čo a ako o ňom napísalo. Považujete taký postup za štandardný?

K tomuto konkrétnemu prípadu sa neviem vyjadriť.

Bol to denník SME.

Nemal som dosah na tento konkrétny prípad. S denníkom SME spolupracujeme.

Ale spoluprácu ste obnovili až po rokoch.

Tak, ako sa nám niekedy nepodarí dohodnúť sa s dodávateľom potravinového alebo nepotravinového tovaru, stáva sa nám to aj s médiami. Ale k tomuto konkrétnemu prípadu sa neviem vyjadriť, nemal som na to žiadny dosah.