Mileniáli nie sú o nič horší zamestnanci ako tí z generácií pred nimi

Píše Andrew Hill, text publikujeme s licenciou vydavateľa Financial Times

Celé roky sa zamestnancov v interných anketách pýtame: Ako často premýšľate o odchode z práce? No až nedávno mi šéf jednej nadnárodnej spoločnosti povedal, že si spolu so svojimi staršími kolegami uvedomili, že výsledky dotazníka chápu nesprávne.

Vysoké skóre pri tejto otázke totiž už viac nie je znakom nespokojnosti, ale vedeniu naznačuje, že mladí zamestnanci majú chuť hľadať nové výzvy.

Začal preto týchto zamestnancov častejšie presúvať medzi pozíciami – každé dva až tri roky namiesto pôvodných troch alebo štyroch. Ponúkajú im aj dočasné preloženie do iných organizácií, napríklad charitatívnych, odkiaľ sa vracajú znova nabití energiou a s novými perspektívami.

Teraz sa snaží zistiť, či má zmysel tlačiť mladší ambiciózny personál do vedúcich funkcií, ale ako mi sám povedal: „Je ťažké viesť iných ľudí, ak s tým nemáte žiadnu skúsenosť.“ Uvažuje preto, či je to z jeho strany rozumná opatrnosť alebo staromódny pohľad založený na jeho vlastnej postupnej kariére.

Polovica by odišla, ak by mohla

Je tu však aj tretia možnosť. Že tento generálny riaditeľ jednoducho čelí rovnakým výzvam, akým zamestnávatelia čelia zakaždým, keď pracujú na tom, ako uspokojiť požiadavky mladších zamestnancov.

Z rozprávania ľudí a z dát vyplýva, že hoci je svet viac globalizovaný a digitalizovaný, mladí zamestnanci majú podobné ambície ako ich predchodcovia pred 15 alebo dokonca 30 rokmi, keď som ja bol ešte len stážistom.

Najnovší prieskum spoločnosti Deloitte o mileniáloch a generácii Z – teda o ľuďoch narodených v rokoch 1983 až 2002 – naznačuje, že takmer polovica z tejto skupiny by z práce odišla, ak by mala na výber.

Hlavnými dôvodmi, prečo chcú odísť, sú nespokojnosť s platom a nedostatok príležitostí na povýšenie. Štvrtina týchto rozčarovaných zamestnancov uviedla, že za posledné dva roky prácu skutočne aj zmenili.

Avšak americké štatistiky o zamestnanosti za rok 2016 ukázali, že podiel ľudí – približne 22 percent, ktorí pracovali pre svojho zamestnávateľa aspoň päť rokov, bol podobný ako podiel rovnako starých pracovníkov v roku 2000.

Medián dĺžky pracovného úväzku u zamestnaných Američanov vo veku 20 až 30 rokov je stabilne na úrovni troch rokov, a to už od roku 1983, keď tieto údaje štatistici zhromažďovali prvýkrát.

Otázky ostávajú rovnaké

Keď ma požiadali, aby som odovzdal svoje desaťročia múdrosti najnovším stážistom na oddelení komentárov Financial Times, pochyboval som, že moje príbehy o tom, „ako preraziť v printovej žurnalistike pred nástupom internetu a mobilov“, budú relevantné.

Avšak mnohé z otázok, ktoré mi nováčikovia kládli, boli podobné tým, ktoré som kládol v ich veku a pozícii aj ja. Vrátane toho, ako si naplánovať kariéru a ako sa dostať k príležitostiam.

„Absolventi boli vždy ambiciózni a nároční. Vždy budú voliť nohami, ak nebudú mať pocit, že dostávajú to, čo chcú,“ hovorí člen vedenia ďalšej nadnárodnej firmy, ktorý v nej dohliada na rozvoj lídrov.

Približne 60 percent z absolventov v tejto spoločnosti pracuje aj päť rokov po tom, čo sa skončil ich dvojročný program odbornej prípravy, čo je rovnaká miera udržania aj v porovnaní s deväťdesiatymi rokmi.

Inými slovami, obraz mileniálov a generácie Z ako ľudí prebiehajúcich od jedného zamestnania k druhému, sa nezakladá na pravde. A ešte aj podporuje generačné stereotypy.

Tieto skupiny zamestnancov nie sú o nič horšie ako ich predchodcovia. Ako napísala moja kolegyňa Sarah O’Connorová, tiež mileniálka, spolu so svojimi rovesníkmi, ktorí promovali v čase recesie, „najviac zo všetkého túžia po stabilnom zamestnaní“.

Aj menší musia ponúkať flexibilitu

Bolo by nebezpečné, keby si to zamestnávatelia vysvetľovali ako prejav samoľúbosti. Dnešným mladým pracovníkom chýba prísľub pevných dôchodkových výhod, ktoré si ich predchodcovia užívali. Ich postoj sa môže líšiť aj tým, že sa pripravujú na možnosť žiť a pracovať dlhšie ako ich rodičia.

Avšak ani to, že sú mnohé dilemy, ktorým čelia riadiaci pracovníci, rovnaké ako vždy doteraz, neznamená, že ich dokážu vyriešiť ľahšie.

Naďalej musia presviedčať stredný manažment, aby sa prispôsobil požiadavkám vedenia, ktoré pretláča do popredia mladých zamestnancov, alebo v prípade, že sú sami menšími zamestnávateľmi, musia svojim ľuďom ponúkať takú flexibilitu a príležitosti, aké by dostali v nadnárodných spoločnostiach.

Aj napriek tomu Jonathan Trevor, autor novej knihy o stratégiách, ktorý vyučuje na Saïd Business School patriacej pod Oxfordskú univerzitu, vraví: „Spoločnosti si na seba uplietli bič tým, že si osvojili mýtus o generačných rozdieloch a povedali si, že je potrebné na ne reagovať.“

Zdá sa však, že zamestnávatelia sa dokázali zhodnúť na jednej veci: dnešní nováčikovia sú hlasnejší než ich starší kolegovia, neboja sa provokovať autority a viac bažia po spätnej väzbe.

Zamestnávatelia by sa preto mali odbremeniť od demografických klišé a vziať si z toho ponaučenie. Mali by poskytovať kvalitnejšiu a častejšiu spätnú väzbu všetkým svojim zamestnancom, bez ohľadu na ich vek a pozíciu.