Slovensko.sk nemá zmysel opravovať, treba ho celé prerobiť, hovorí bývalý šéf IT Tatra banky, dnes riaditeľ vládnej agentúry

Autor je publicista

O štátnom IT sa často píše v súvislosti so zlyhaniami a korupciou. A ani v komerčnej sfére nerobia naši informatici práve dieru do sveta. Medzi výnimky patrí ESET a ešte niekto, koho do IT sektora nezvykneme radiť: naše banky.

Pavel Karel rozbehol a pätnásť rokov viedol informatiku v Tatra banke. Tá za svoje inovatívne digitálne služby získala množstvo svetových ocenení. Neskôr v role konzultanta pomáhal s digitalizáciou aj iným bankám a firmám.

Pred niečo vyše rokom sa stal šéfom Národnej agentúry pre elektronické a sieťové služby (NASES), ktorá prevádzkuje vládnu sieť Govnet a aj kritizovaný portál Slovensko.sk.

V rozhovore s ním sa dozviete:

• ako sa Tatra banka stala svetovým lídrom v digitalizácii a čo z toho je uplatniteľné v štátnej sfére;
• čo motivovalo IT profesionála na prechod do služieb štátu;
• v akom stave prebral NASES a čo v ňom stihol zmeniť;
• prečo má portál Slovensko.sk problémy, čo sa deje na ich nápravu a či na to od dodávateľov potrebujeme zdrojové kódy;
• aký má pohľad na súčasný vládny cloud a ako vidí jeho budúcnosť;
• či by mal štát stavať vlastné nové datacentrá.

Tatra banka je z istého pohľadu špičkovou slovenskou IT firmou a interne buduje vlastné IT služby. Minulý rok jej časopis Global Finance udelil titul najlepšej digitálnej banky na svete. Ako sa to stalo?

Pokiaľ môžem hodnotiť aspoň obdobie, keď som v banke pôsobil, povedal by som, že vtedajší manažment veľmi dobre využil šancu, ktorú mu podmienky a trh ponúkli. Najvyššie vedenie popri budovaní pobočkovej siete maximálne podporilo rozvoj tamojšieho IT. IT riešenia tak Tatra banke pomáhali vyrovnať sa prednostiam tradičných bánk s vybudovanou pobočkovou sieťou. Systematickou prácou sa z IT postupne stala jej konkurenčná výhoda.

Rozumiem, že podpora manažmentu je dôležitá. Je však známe, že Tatra banka v informatike prekonávala aj zvyšok materskej skupiny Raiffeisen. Ktoré IT stratégie či postupy ju odlišovali?

Pre smerovanie banky k digitalizácii bolo zásadné rozhodnutie už začiatkom 90. rokov budovať vlastný vývojový IT tím. Keď som sa v roku 1992 stal riaditeľom IT, bolo nás tam len zhruba desať informatikov. Keď som v roku 2005 odchádzal, IT vývoj a prevádzka mali vyše dvesto ľudí.

Mal by si aj štát takto budovať vlastné silné IT kompetencie?

Ak mám povedať za seba, som zástancom filozofie Miltona Friedmana, ktorý, slušne povedané, nikdy nepovažoval štát za dobrého vlastníka. Preto si nemyslím, že štát by mal mať hordy vlastných informatikov.

Na druhej strane však ako investor vo sfére IT v minulosti zlyhal. Najväčší dôvod tohto zlyhania z profesionálneho hľadiska je ten, že v štátnom IT dlhodobo chýba to, čo anglicky nazývame IT governance, čiže súbor pravidiel, ktoré zabezpečia, aby informatika plnila ciele štátu a potreby občanov. To je práve zásadný rozdiel medzi štátnym a súkromným sektorom: pri budovaní Tatra banky to bolo vždy o tvorbe pridanej hodnoty pre zákazníka a nie pre dodávateľa. Štátu jednoducho chýba konkurencia a potom máva problém hľadieť na svoje služby z pohľadu občana. Preto musí mať vlastných IT odborníkov, ktorí toto ustrážia.

Keď niečo vybavujem v banke, je to podobné, ako keď som na úrade: preukážem svoju totožnosť, čosi poviem úradníkovi, niečo podpíšem. Naše banky to dokázali zdigitalizovať na svetovej úrovni. Ktoré ich súvisiace poznatky či postupy sú uplatniteľné v štátnej správe?

Princípy a metódy sú, samozrejme, zhodné. Rozdiel je len v tom, ako sa uplatnia a kto ich riadi. Na rozdiel od súkromnej firmy, ktorá sa aj z dôvodu nákladov snaží držať IT pod kontrolou, štát sa tejto kontroly na dlhé roky vzdal. Zodpovedných sa treba pýtať prečo.

Ciele bánk boli v digitalizácii naozaj podobné dnešným výzvam štátnej správy. Išlo o to, aby sa zákazníkom čo najviac sprístupnila a zjednodušila interakcia s bankou a znížila sa potreba návštevy pobočiek. Komfort pri využívaní elektronických služieb štátu by mal byť podobný elektronickému bankovníctvu.

Bankám to okrem spokojnejších zákazníkov prinieslo aj znižovanie nákladov, pretože zákazník akoby robil prácu za bankového úradníka, napríklad pri prepisovaní informácií z papiera do počítača. Digitalizácia je tak aj o prechode na samoobsluhu.

Samozrejme, aj bankám to istý čas trvalo: začali pomaly a opatrne. Limity toho, čo bolo možné vykonať elektronicky, sa zvyšovali postupne. Bolo treba zmeniť aj niektorú súvisiacu legislatívu.

V bankách sme sa vyvarovali chyby, keď niekto digitalizuje tak, že vezme papierové tlačivo a otrocky ho prepíše do elektronickej podoby. To, samozrejme, správny prístup nie je. Ide len o papierový proces v elektronickom systéme. Zlatým pravidlom digitalizácie procesov je, že proces sa najprv optimalizuje a až následne zdigitalizuje.

Ďalším výrazným rozdielom medzi štátom a neštátnym sektorom je, že štát sa snaží až príliš podrobne opísať procesy v zákonoch a vyhláškach, čo do značnej miery znižuje flexibilitu. Každá zmena procesu si potom vyžaduje aj zmenu legislatívy, čo je veľmi časovo náročné. V tejto oblasti je potrebné hľadať vhodný kompromis. Legislatíva by mala definovať len základné rámce a princípy.

V poslednom čase sa čoraz častejšie miesto formulárov začína hovoriť o životných situáciách. Myslím si, že to je ten správny trend, ako začať služby štátu zefektívňovať.

Čo motivuje človeka, ako ste vy, na prechod do štátnej sféry? Plat to asi nebude.

Začnem od konca. V štátnej správe to už s platmi nie je až také zlé, ako